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这篇文章是由公开号闯边岛和作者闯边岛授权的。
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导言:体育用品业在消费的驱动下保持了快速增长。从2008年到2016年，中国体育产业规模从1700亿元增长到1.7万亿元，增长了十倍。然而，在这些数字背后，随着消费者群体、场景和概念的多样化，消费者偏好变得越来越难以捉摸。
在今年双11的“销售竞争”中，安踏在户外运动品牌中排名第三，销售额达到创纪录的113亿元，超过2017年6.5小时的销售记录。
过去三年，安踏品牌在双十一的销售额分别为1.7亿元、4亿元和6.7亿元。今年，可以说销售量大大增加了。剑锋磨砺，梅花香来自严寒，这是事实。
从晋江的一个小工厂到中国最大的体育品牌，它的市场价值超过1000亿元，位居世界前三。安踏做对了什么？
01
世界和平
安踏自成立以来，其发展史也是一部转型史。
安踏成立之初，主要从事制造业和批发业。那时，中国只有运动鞋，没有运动鞋的概念。安踏就是在这一时期发展起来的。
2000年，安踏开始建立自己的品牌，从工厂生产阶段向品牌批发阶段转变。与孔惠玲签约成为形象代言人，他推出了品牌口号“我选择我喜欢的”，开创了“体育明星+央视”在中国的营销模式。十年来，其规模从10亿元增长到近100亿元。
2008年北京奥运会后，体育用品行业同质化竞争日益激烈，整个行业都面临着股票危机。安踏再次从品牌批发转变为品牌零售，所有这些都以消费者为导向，创造最佳品牌体验。安踏受2012年国内品牌库存危机的影响最小。
通过收购外国品牌和赞助世界级游戏，安踏多年来也以创纪录的收入在国外赢得了声誉。
2018年上半年，安踏实现收入105.5亿元，同比增长44.1%。净利润26.88亿元，同比增长41.7%。据估计，到2018年，安踏的收入将达到220亿英镑。
对于2022年北京冬季奥运会和残奥会，安踏也没有落后，并签署了成为官方运动服合作伙伴的合同。它的下一个目标是到2025年实现1000亿英镑的收入。
02
关注单一项目
“单一焦点”的目标是专注于制作每一双鞋和每一件服装，以满足消费者的需求。归根结底，有必要制造更多专业和差异化产品，以增强用户体验和忠诚度。
早在2005年，安踏就建立了中国体育用品行业第一个国家认可的企业技术中心，在全国范围内不时收集数万份中国脚型数据以制作一双适合中国脚型的运动鞋。安踏的研发成本也从最初销售成本的不到1%增加到现在的5.8%，甚至超过了世界一流品牌，每年申请数十项独立研发专利。
2017年3月，安踏还推出了首个面向国内体育用品品牌的个性化产品定制服务系统——“安踏”。首批定制鞋可在30天内交付给消费者。
为了开拓国际市场，它在美国、日本、韩国(包括香港)都有自己多元化的设计师团队，有多达100名外国设计师。
03
品牌升级
长期以来，安踏一直面临大众体育消费市场，覆盖从一级到四五级的城市，儿童到中老年人的消费者，专业体育消费者和普通消费者，以及线下和电子商务渠道。
在如此庞大的商业系统中，如何向消费者提供产品和服务？最好的方法是多品牌战略。
“多品牌”战略的尝试始于2009年安踏收购斐乐(FILA)，当时安踏以低价收购了处于亏损状态的斐乐(FILA)所有股份。
通过收购这些海外品牌，安踏已经覆盖了公路跑步、滑雪、登山、攀岩等领域，开拓了全方位的户外运动市场，并发现了新的收入增长点。
04
全频道
不同的消费者，有着不同的购物偏好，必须在此基础上进行百货商店、街头商店、经销店、电子商务等渠道的整体分销，以实现完全的消费者覆盖，然后通过各种形式的离线物理渠道和在线电子商务渠道，充分发挥互动优势，带来协同效应，促进销售。
安踏在全国拥有近10，000家门店，对离线也非常谨慎。它将根据商店位置周围的顾客群等信息来确定消费者的购买力，从而决定商店的位置、商店的类型、商店中商品的组合等事项。甚至为了吸引消费者进入并留在店里，安踏的店铺形象已经升级到第八代...
安踏云货架(Anta Cloud Shelf)是安踏自主开发运营的在线购物系统。消费者可以选择云货架上商店没有的商品，直接送货上门，让购物体验更加轻松。
仪器的鞋子测试区可以读取某一产品的试穿率，帮助安踏了解该产品的试穿率，然后联系销售率，为消费者优化产品设计提供支持。
除了这三个方面，安踏智能商店也做了更详细的改动。通过购物、观看、测试和连接四个维度，消费者将拥有更加人性化和智能化的体验。
05
转换
在上一次危机中，安踏意识到了两个关键问题。一个是安踏从制造企业向零售企业的转型。二是转型的核心是与消费者建立牢固的联系，了解消费者，最终加强“用户体验”。
为此，安踏进行了以下改革:
首先，将订购系统改为配送系统
安踏前一年开了四次订单会议。只要货物交付给经销商，即使完成了，事实证明经销商根本无法承担风险。
另一方面，分配系统是不同的。安踏根据经销商的销售情况分配货物，并分担风险。
其次，特许经营模式改为直接模式
实体店的扩张只有两种模式:直营店或特许店。与专卖店相比，开设直营店需要更多的风险和劳动力。因此，大多数品牌选择“强调特许经营，忽视直销”的模式。
如今，安踏不仅在店铺位置、店铺设计和陈列方面为经销商和零售商提供指导，还鼓励店铺提升形象，提高零售效率。
第三，为商店统一安装企业资源规划系统
同时，为了了解消费者喜欢哪些款式，并及时补充和更新，安踏在所有店铺都使用了企业资源规划系统。
第四，管理是平坦的
同时，安踏还进行了内部扁平化管理改革，取消了地区、地区经理、经销商等层级。在前运营管理部的领导下，一个接一个，直接成立销售运营部。
经过一系列改革，安踏提高了及时判断市场变化的能力，从而在库存处理、产品设计和新货补充方面占据主动，最终提高了零售能力。
未来，安踏拥有无限的发展潜力。我们决心不是“中国的耐克”，而是成为世界的安踏。这些成就，丁世忠都归功于和他一起工作的团队。他叹了口气，“一个人可以走得很快，但只有一群人可以走得更远。”
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